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Der Jäger muss der Herde folgen

21.04.2016 | RSS Feed

  • DIE ZEIT Wirtschaft Spezial: Mittelstand in China
  • Welche Märkte versprechen Erfolg, welche Fehler sind die schlimmsten? Ein Gespräch mit drei deutschen Mittelständlern, die den Weg nach Fernost bewältigt haben

DIE ZEIT: Herr Rong, Chinas Automarkt boomt seit Jahren. Jetzt plant Ihr Unternehmen der Zuliefererbranche, dort ein Lager zu betreiben. Ist das nicht reichlich spät?

Haitao Rong: Für uns ist es genau der richtige Zeitpunkt. Wir bieten vorwiegend maßgeschneiderte Material- und technische Lösungen an, zum Beispiel für hochwertige Innenausstattung und Leichtbauanwendungen in der Autoindustrie – diesen Markt und diesen Bedarf hat es vor 30 Jahren in China noch gar nicht gegeben. Unsere europäischen Kunden fragen immer öfter nach, ob wir vor Ort produzieren und dort auch den gewohnten Service anbieten.

Helmut Rauch: Ich sage gern: Der Jäger muss der Herde folgen. In der Elektronikindustrie ist die Herde aber eben schon in den Neunzigern nach China gezogen. China ist nach wie vor ein riesiger Markt, der weiter wachsen wird: Bisher nehmen von den 1,4 Milliarden Einwohnern nur 400 Millionen am Wirtschaftswachstum teil. Aber gerade für einen Mittelständler ist es wichtig, sich bewusst zu sein: Mit welcher Intention geht man in diesen Markt? Wer dabei nur an die Kosten denkt, wird sich wundern. Es geht um etwas ganz anderes: Heute sind die großen Unternehmen alle vor Ort und treiben die Technologie voran. Was hier zählt, ist vor allem die Nähe zu unseren Kunden.

Beate Irmer: Die Kosten sprechen für uns als Marktforschungsunternehmen sogar gegen China. Moderatoren, Übersetzer und Projektmanager sind in China genauso teuer, wenn nicht sogar teurer als in Deutschland. Die brauchen wir aber für unsere Arbeit. Uns ging und geht es darum, Qualitätssicherung für unsere Kunden vor Ort zu betreiben. Die Qualität unserer Dienstleistung ist schwer überprüfbar, das hat viel mit Vertrauen zu tun und damit, dass die Kunden die Prozesse und die Qualität erwarten, die sie aus Deutschland kennen. Genau deswegen brauchen wir jemanden vor Ort, auf den wir uns verlassen können, in unserem Fall Chinesinnen, die in Deutschland studiert und gearbeitet haben, also beide Welten im Kopf haben und die eine in die andere übersetzen können.

Der Erfahrene:
Helmut Rauch ist bei der SCHMID Group in Freudenstadt seit Ende der 1990er Jahre daran beteiligt, die Expansion nach China mitzugestalten. Der Wirtschaftsingenieur verantwortet die Bereiche Produktion und Personal. Von den 1200 Beschäftigten der SCHMID Group arbeiten heute 40 Prozent in Asien. Im Werk in Zhuhai, das 2007 fertiggestellt wurde, baut das Unternehmen Montageanlagen und andere Sonderanfertigungen für Kunden auf der ganzen Welt.

Der Ortskundige:
Haitao Rong ist bei der Rühl Puromer in Friedrichsdorf für das China-Geschäft zuständig. Die Tochterfirma der Rühl AG macht mit 40 Mitarbeitern rund 30 Millionen Euro Jahresumsatz. Der promovierte Chemiker Rong hat China mit 28 Jahren verlassen und lebt seit 20 Jahren in Deutschland. Er wurde 2013 eingestellt, um die China-Aktivitäten voranzutreiben. Aktuell plant Rühl, zunächst ein Lager und später die Produktion in China aufzubauen.

Die Dienstleisterin:
Beate Irmer arbeitet seit 18 Jahren beim Meinungsforschungsunternehmen Spiegel Institut in Mannheim. Anfangs hatte das Unternehmen 15 Mitarbeiter, heute sind es 130. Die Betriebswirtschaftlerin baute den internationalen Bereich auf, den sie seit vier Jahren als Geschäftsführerin verantwortet. Das Unternehmen hat Niederlassungen in New York, Shanghai und Peking. In China hatte es zunächst mit einem lokalen Marktforschungsinstitut zusammengearbeitet.

ZEIT: Sind Sie alle den Wünschen der Kunden gefolgt?

Rong: Das ist ein Faktor. Der zweite ist: Wir wollen wachsen. Das Wachstum in Europa ist begrenzt, gerade im Automobilsektor macht uns das Potenzial Chinas große Hoffnung. Drittens haben wir umfassend den Markt analysiert und festgestellt, dass unsere Produkte und technischen Serviceleistungen von den dortigen Herstellern stark nachgefragt werden. Also: Wir wollen wachsen, wir haben die Nachfrage erkannt, und wir haben die richtigen Produkte.

Rauch: China ist allein von seiner schieren Marktgröße ein Riesenstandort und damit für jeden interessant. Aber nur, wenn man die richtige Erwartungshaltung hat.

ZEIT: Frau Irmer setzt in China auch auf chinesischstämmige Mitarbeiter wie Herrn Rong. Der einzig richtige Weg?

Irmer: Auf den ersten Blick war es für mich erstaunlich, dass uns die chinesische Kultur doch ähnlicher ist als die anderer Länder – zum Beispiel die der USA, wo wir auch tätig sind. Aber für die Feinabstimmung, für die persönlichen Beziehungen, über die die Geschäfte in China fast ausschließlich laufen, brauchen wir die Führung unserer chinesischen Kollegen. Wir Deutschen tendieren dazu, etwas fachlich durchzudiskutieren und die Zwischentöne nicht richtig zu verstehen.

Rauch: Wir haben einen ähnlichen Ansatz gewählt und in Freudenstadt frühzeitig chinesische Mitarbeiter eingestellt und sie sozusagen mit dem SCHMID-Gen versehen, sodass sie beide Welten verstehen können.

ZEIT: Herr Rauch, Sie haben sich 2007 dazu entschlossen, in Zhuhai eine exakte Kopie ihres Freudenstädter Werkes zu bauen. Warum die Mühe?

Rauch: Der Schlüssel ist die vollständige Integration unserer Prozesse, um Transparenz zu erzeugen und Kontrolle zu ermöglichen. Aber unser deutsches Werk ist in der Freihandelszone auch eine Art Benchmark. Es unterscheidet sich von den chinesischen Produktionsstätten, die rationell angelegt und günstig gebaut sind und schnell wieder dichtgemacht werden können. Unsere Mitarbeiter haben Büros nach deutschem Maßstab, nicht die klassischen chinesischen und amerikanischen Boxen, wir legen großen Wert darauf, unsere Mitarbeiter persönlich kennenzulernen und sie dazu zu bewegen, sich zu entwickeln. Damit fordern und fördern wir Leistung nach unseren Maßstäben.

Irmer: Woran machen Sie Ihren Erfolg fest?

Rauch: Die Fluktuation ist der einfachste Beleg, die liegt bei chinesischen Firmen bei bis zu 30 Prozent. So haben Sie alle drei Jahre eine neue Belegschaft! Im Anlagenbau könnten wir uns so was gar nicht leisten.

Rong: Sie schaffen dadurch auch eine andere Kommunikationskultur, die Ihr chinesisches Geschäft langfristig und nachhaltig positiv beeinflusst.

Rauch: Wir kommunizieren frei über Hierarchiegrenzen hinweg. Chinesische Mitarbeiter erwarten diese Offenheit nicht, sie erwarten negative Konsequenzen, wenn sie etwas Kritisches sagen. Aber wenn man ihnen dieses Angebot macht, arbeiten sie umso lieber für eine deutsche Firma, weil sie merken, dass sie da als Mensch wahrgenommen werden und nicht als jemand, der heute da ist und morgen weg.

ZEIT: Inwiefern helfen die neuen digitalen Kommunikationsmittel, dieses Klima auch über Tausende von Kilometern zu erzeugen und aufrechtzuerhalten?

Rauch: Es ist der größte Fehler, den man machen kann, seinen Partnern vor Ort blind zu vertrauen. Sobald das Business eine gewisse Größe überschreitet, ist eine konsequente Organisation, sind restriktive und gut dokumentierte Geschäftsprozesse unabdingbar. So lassen sich Abweichungen, etwa bei den Finanzkennzahlen, leicht ermitteln, und wir verfügen über ein gutes Frühwarnsystem. Wir haben Zulieferer, die ihre China-Aktivitäten über eine Art Joint Venture oder einen lokalen Geschäftsführer vor Ort angelegt hatten und selbst nicht präsent waren – das war am Ende zum Scheitern verurteilt.

Irmer: Wir hatten es uns weniger aufwendig vorgestellt, gedacht, wir könnten die Leute an der längeren Leine laufen lassen. Skype, Telefonkonferenzen und E-Mails helfen, aber man muss schon alle paar Monate vor Ort sein, soziale Events starten, abends essen gehen – trotz aller Segnungen der modernen Technologie.

Rong: Ich stimme Ihnen beiden vollkommen zu. Wie wir in Deutschland sagen: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.

ZEIT: Was sind die größten Herausforderungen, die Sie auf sich zukommen sehen?

Rong: Die Modernisierung der chinesischen Industrie läuft. China kauft Know-how zu, auf dem schnellen Weg, durch Übernahmen im Ausland. Das ersetzt aber die weichen Faktoren nicht, wir brauchen qualifizierte Mitarbeiter, und die Ausbildung in China lässt sich mit dem deutschen dualen System nicht vergleichen.

Irmer: Neben der chinesischen Bürokratie, die man nicht unterschätzen sollte und die zermürbend wirken kann, wenn es schnell gehen muss, ist es vor allem der steigende Kostendruck. Unsere Kunden setzen zunehmend auf günstige Anbieter, weniger darauf, inhaltlich und methodisch die höchste Qualität zu bekommen. Damit stehen wir in direktem Wettbewerb mit lokalen Anbietern, die nicht unsere Qualität liefern, aber eine steile Lernkurve haben. Gleichzeitig bemerken wir bei den chinesischen Autoherstellern ein steigendes Interesse an unserer Dienstleistung: Sie wollen ihre Zielgruppen besser kennenlernen.

Rauch: Für uns ist der Know-how-Schutz zentral. Wir überlegen uns sehr genau, wie offen wir wo mit unserem Wissen umgehen.

ZEIT: So verschieden Ihre Unternehmen sind: Sie sind sich in vielen Fragen erstaunlich einig.

Rauch: Das hat vielleicht damit zu tun, dass wir alle einen ähnlichen Weg gegangen sind. Weil dieser Weg erfolgreich ist und man sich so nicht an seinem Vorhaben verschluckt. Wenn es für ein Unternehmen betriebswirtschaftlich sinnvoll erscheint, dann sollte es den Weg ins Ausland in homöopathischen, gut geplanten und dokumentierten Etappen gehen, nicht den Sprung ins kalte Wasser wagen – und sich am Ende seiner Basis berauben, sein ganzes Know-how offenlegen und chinesische Wettbewerber erzeugen.

Das Gespräch führte Carolyn Braun.

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